経営チームを作る時に社長が考えるべきこと

ヒストリー

2020.03.06

経営教育人材

創業以来、全国各地の中小・ベンチャー企業を支援するために組織体制を変え続けてきたソウルドアウト。今回は、CGO荻原が考える、「経営チームの集め方・育て方」についてお届けします。

※Chief Growth Officer：グループ全体の経営理念に基づく成長戦略を推進する役割を担う。新規事業の創出とグループ連携を強化することによる新たな成長の仕組み作りについて、最高責任者として職務を遂行する。

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―経営チームの作り方について教えてください。

まず、会社ごとに経営チームのあり方は異なります。ビジネスモデルや社長のキャラクター含め、どんなチームを作るべきかの正解は一つではありません。起業家がよくタイプ分けされるのは「キングとリッチ」。自らのコントロール力を高い状態で保ち、やりたい方向に進む「キング」なのか、やりたい事業は特にないけど、とにかく稼いで会社を大きくし、会社や自身が潤うことを目指す「リッチ」タイプなのか。このあたりは素直にどちらを志向したいのか決めるべきだと思います。

その上で、大きく経営チームの形は二つに分かれると思います。一つ目は、一人の強いリーダーとサポートメンバーで構成されるチーム。社長が掲げる企業のあり方、戦略に賛同した人が集まってくるようなイメージで、トップダウン型です。

もう一つが、一人に権限が集中しない合議制。会社の戦略によって集める人も変わります。合議制の場合、社長以外も権限を大きく持っています。社長に報告はするものの、意思決定が権限委譲された責任者に任せられた状態が理想です。

ちなみにソウルドアウトでは、2017年までは私がリーダーとして引っ張っていく組織でしたが、今後成し遂げたいビジョンを伝え、各分野を統括する経営チームが整った2018年から徐々に合議制へ移行しました。新規事業を増やす必要性など、会社のステージと経営チームの組織体制によって変わっていますね。

―経営チームに適する人はどんな人で、どう集めるべきでしょうか。

経営チームのつくり方には、内部昇格と外部採用があります。両者に共通することとして、もし自分が社長として経営チームを整えていく場合、まずおすすめしたいのは「自分と異なるタイプを巻き込むこと」です。それは、経営チーム内で同質性が高いと、牽制が効かず、誤った方向にいきやすいからです。経営チームには、ある程度多様性があったほうが良いと思います。

その上で、内部昇格と外部採用の2つの比率を考えます。比率については、一概には言えませんが、ソウルドアウトでは内部昇格は半分くらいが適切だと考えています。既存事業を管掌する取締役が内部昇格、新規事業や非連続的に発展させていきたい領域を管掌する取締役を外部採用で担う、というバランスの戦略をとっているイメージです。

外部から経営メンバーを採用する場合は、今自社にない能力をもっていることを重要視しています。ソウルドアウトの場合、リスティングが事業の中心だった頃から、マーケティング領域全般に強みを持つ人材を巻き込んでいっています。事業ドメインの拡張に応じて、それを率いるリーダーを採用して、それから組織を作るという手順です。リーダー人材はいつも足らない状況なので外部スカウト活動には力を入れていますし、内部でリーダーを担えそうな人物はいないか、社内でいつも目を光らせていますね。