創業以来、全国各地の中小・ベンチャー企業を支援するために組織の拡大や体制を変え続けてきたソウルドアウト。今回は、CGO荻原が考える、「新卒採用を成功させるために、社内で準備すべきこと」についてお届けします。
※このコンテンツは、2020年3月9日に対談・インタビューしたものです。
※Chief Growth Officer：グループ全体の経営理念に基づく成長戦略を推進する役割を担う。新規事業の創出とグループ連携を強化することによる新たな成長の仕組み作りについて、最高責任者として職務を遂行する。
最初はどこから手をつけていいかわからなかったので、ベンチャー企業に特化した新卒採用支援会社に依頼し、担当者に一任する形で進めました。その結果、全社員が70名ほどの時に素晴らしい新卒社員20名を採用できました。その後も同じ方に依頼をし、結果的に3年で80名の新卒を採用することができました。
初年度から成果を出せたのは支援してくれた企業様のお陰です。成功要因としては、担当いただいた採用支援会社の方が、ソウルドアウトを理解して好きになってくれたので、うちの良いところを引き出してもらえたのが大きかったです。自社への理解度が深いので、学生に興味を持ってもらえる確率も高かったのだと思いますね。
つまり成果を上げたいのであれば、採用支援してくれる企業様に対して、自社の説明は欠かせません。特徴や強みはもちろん、ビジョンやミッション、そして求める人物像など。どれだけ時間を割いて自社の差異を理解してもらうか、このような姿勢が大切と思います。この点はマーケティング支援のアプローチと同じで、パートナーが深い部分まで理解出来るほど提案のバリエーションが増えますし、精度も上がります。
色々な採用系エージェントに話を聞くところから始めました。並行して、新卒採用自体の収支が合うのかの検討を綿密に行いました。新卒社員は入社してすぐに結果を出せるわけではありません。それを見越して、一人当たりの営業利益が既存社員の平均値からどれくらい下回るのか、平均に達するまでにどれくらい期間がかかるのかを試算しました。
ソウルドアウトの場合、研修を経て独り立ちするまでには最低でも9ヶ月かかる。さらに、既存社員と同様の成果のラインに至るにはもう1年必要だということも分かりました。つまり3年目から1人前、ということです。そのため9か月と3年目という数字を意識して育成を進めていましたね。
新人がベテランに追いつく時間を把握し、投資した費用を回収できるイメージが掴めて初めて、新卒採用の担当者を立てるなど、具体的なアクションを進めれば良いと思います。
新卒採用は短期的に見ると大きなマイナス収支が出てしまうもの。だからこそ、採用人数の根拠を明確にし、現場社員の合意をとる必要もあります。それを怠れば「こんなにたくさん新卒採って大丈夫？」と不安を生んでしまいますからね。特に事業部メンバーの納得感は重要だと思います。その上で新卒採用を始めていき、結果の数値から当初の計画とズレが生じている原因を特定すると良いと思います。仮に改善不可能で収支と合わなくなるなら、撤退の判断を行うこともあり得ると思います。
