イシダテックの強みは課題を解消するプロセスの高い品質
まずは国内外で非常に高く評価されている御社の技術について、お客様の課題に徹底的に向き合うために、どのようなプロセスを通じて言語化されにくい「困りごとや本音」を汲み取っているのか教えてください。
全体的なプロセスとして挙げられるのは、「お客様とできるだけ同じ言葉を話しながら、課題を見える化していく」ことです。弊社はお客様の約7割が食品、3割が医薬品を製造しているのですが、オーダーメイド型の仕事はその多くが食品の分野です。
最初に課題が明確になっていないお客様も多く、まずは現場に伺って実際に作る様子の見学を通じて、製造において大切にしているマインドについて同じ言葉を少しでも話せるようにヒアリングしています。
「10人の手がかかる業務を5人にしたい」など具体的な方法についてはまだ検討がついていない「柔らかい状態」の会話からスタートするケースも多いです。私たちはそういった要望に対して、どのように実現させるかを図面に起こしお客様と一緒に詳細を詰めていきます。
装置の図面化のプロセスは時間をかけて丁寧に進めていく必要がありますよね。
そうですね。ただ、最初から完璧な図面を作るわけではありません。
まずは認識合わせとしてお客様からいただいたアイデアに対して、弊社からA案、B案、C案と、いくつかの構想をご提案します。
本当にマンガ絵のようなラフなスケッチから始まることも多いのですが、構想案を持っていくと「こんな方法があったのか」と、責任者の方の発見につながる瞬間も生まれます。そういった驚きや、「これならいけそうだ」という手応えを感じるまで地道に提案を重ねていきます。
そういった営業手法は社内で仕組み化されているのでしょうか。
営業のアプローチ自体は、「このようにやろう」という軸を決めていますが、基本的には社員それぞれの得意分野やキャラクターを活かし、一番成果が出る形で動いてもらっています。
一方で、広げ方には特徴があります。ある企業のキーパーソンを押さえつつ、同社の別部署や他拠点・工場へのご紹介でじわーっと広がっていく、いわゆるリファラルでアカウントベースでのマーケティングがメインです。
製品の結果だけでなく、プロセスの品質を評価いただく機会が多いのが私たちの強みです。つまり、一緒に仕事を進めていく中で「イシダテックと組むのはいいね」と感じていただけている。完成品だけ見れば他社と大きく違わないのかもしれませんが、お客様の課題解決に向けて、私たちがどれだけ迅速に動き期待を超える行動を重ねられたか、その過程に対するご評価が次の仕事につながっているのだと考えています。
製品の納入後は、「実際に現場で動くまで諦めない」というコミットメントを徹底されていますが、短期的な製造コストや利益とはどのようにバランスを取っているのでしょうか。
まずは、管理会計的に日次でプロジェクトごとの予算対進捗を正しく把握する取り組みを徹底しています。その上で、「コストをかけてでもやりきらなければいけない」という極限のラインは、経営判断に近い層が決めています。
判断に迷った時、経営者として最終的に重視するのは「課題の解消にどれだけインパクトがあるか」という点です。お客様が決して豊富ではない人的リソースで、負荷の高い作業を強いられているような課題は、最優先で取り組もうと判断します。重要なのは、そのお客様の課題が、その先にいる同じ業界の他のお客様にも共通するかどうかです。
同じ課題で困っている人が業界内にたくさんいると分かれば、まずはやってみようと判断できています。
恒久的な価値「美味しい」をつくる想いに寄り添いたい
経営理念「技術が働き、人が輝く」について、焼津という地域の産業や文化へ込められている想いや、どのように設計思想に反映されているのか教えてください。
私たちは食品や薬など、口に入るものを作る機械を作っています。特に、我々が暮らす焼津は古くから漁業が盛んで、美味しいものが身近にある地域です。
食品の「味」は、今後どれだけ時代が進み技術が進化しても、人間にとってすべからく大切にされ続ける変わらない価値だと考えています。お客様が一番大切にしているのは「美味しいものを作りたい」「良いものを作りたい」という想い。私たちは機械の製造を通じて、この想いに寄り添いたいのです。
祖父の代から「機械で済むことは機械で、伝統の味を大切に」の考え方が重んじられてきました。人間がやらなくてもいいことは機械がやればいいじゃないか。ただし、「味わう」や「幸せな気持ちになる」というのは、人間でないと感じられないこと。だからこそ「人が輝く」としています。
機械の製造、裏方の立場でありながら、消費者のことを強く意識されているように感じますね。
おそらく、私たちが一社で現場を深く理解する必要のある機械を作っているからかもしれません。規模の大きな企業がお客様の場合、多重の下請け構造になっているケースも多く、設計の意図や部品の用途まで見えづらいこともあります。
今日現場で作っている機械が、明日お客様の工場で動き出し、やがて消費者の手に渡る。プロセスの全体と近い立場だからこそ納品して終わりではなく、その先にある「消費者の幸せ」まで想像して責任を持つ意識になるのだと思います。
お客様の工場で作られた製品は、スーパーやコンビニ、飲食店で販売される機会も多いです。自分が関わった機械で作られた食品や医薬品が日常生活にあるという事実が、社員にとっては非常に大きな誇りになっています。
この焼津に拠点を構えることで、都心の大企業とは異なる視点、あるいは技術的な優位性が生まれたと感じる点はありますか。
その地域がナンバーワン、あるいは有名だとされている産業が抱える課題を解決するのにいちばん適したロケーションで、「近さ」こそが地方の最大の強みです。
例えば、カツオの水揚げ量で日本一を誇る焼津漁港は、会社からたったの5分の距離にあります。私たちは今、焼津が抱える深刻な水産業の課題に対してアプローチする装置を開発しているため、世界トップレベルのデータ収集も可能になっています。
さらに面白いのが、焼津で得た知見を抽象化すると他の地域にも展開できる点です。
例えば「カツオ」の選別は、不規則に流れる素材を、現場で職人が判別していく工程が「芋」の選別に似ています。この共通点から、鹿児島県の酒造メーカー様と一緒に芋のAI選別装置Iの開発がさらに練度を増して実用化できたなど、事業が相互に好影響を与えながら多方面に広がっているのです。
このように地方で得たコアな課題解決の経験を、他の産業にレバレッジをかけて展開できるのもまた、地方拠点の大きな魅力です。地域の産業と共に生きてきたからこそ、ローカルな産業の課題解決は私たちの使命だと感じています。
勤続50年の社員の言葉に背中を押された「100億円宣言」
2034年に売上高100億円を実現する目標について、なぜ目指そうと思ったのか決断の背景をお聞かせください。
売上高100億円は地域で誇りを持てる会社として、大きな節目だと考えています。
達成企業が1%にも満たないこの目標を実現することで社会貢献と高い生産性を両立し、地元において大きな存在感を示すことができるはずです。
また、この目標には当時勤続約50年だったベテランエンジニアの願いが大きく影響しています。ある日、懇親会でほろ酔いの彼から「社長にお願いがある」と切り出されました。
「18歳で入社した時、周りから『良い会社に入ったな！』と言われた。しかし今はそのような声が聞こえてこない。もう一度、地域でそう言われる会社にしてくれ」と。
この言葉を聞いた瞬間、地元で誇れるような会社にしていきたいという強い想いが湧き上がりました。託された願いと大きな目標を持つことへの前向きな姿勢が相まって、思い切って100億円という目標を公言し目指すことになったのです。
年率平均28.8％程度の高い成長率を実現するため、自社プロダクト製造モデルへ構造転換を図る決断をされていますが、どのような経緯だったのでしょうか。
食品分野において、AIとハードウェアの開発から現場導入まで一貫して手掛ける会社は、非常に珍しい存在のように見えます。ハードウェア的なものづくりとソフトウェア開発の人的、文化的、資本的違いから新たに両立させるのは少し困難が伴うことも影響しているように感じます。
それゆえ、「ハードウェアとソフトウェアを自由闊達に融合し、今まで取れなかったデータを活用すれば、面白い展開が拓ける」と確信しました。
試行錯誤の結果、特に「一次産業から二次産業への結節点」に活路を見出しました。
水揚げから水産加工へ、農産物から酒造加工へと変わる境目に当社の装置が入ることで解決できる課題が山積しています。自社プロダクトとして横展開すれば、ノウハウやデータが蓄積され、事業規模も拡大できる。長期的な視点から、この構造転換が目標を達成できる道筋だと考えています。
本社屋の隣には、新しく工場も建てられますよね。
約10億円を投資して建てる新工場を起点に、自社プロダクトを短いリードタイムで業界に広めていこうと考えています。当社の課題は「時間」です。オーダーメイドは在庫リスクが少ないのですが、メインプロジェクトでは、受注から売上までに約200日かかっています。このリードタイムの長さは、お客様にとっても当社にとっても最大のリスクなのです。
新工場では、その時間を最短10分の1程度にすることを目指します。そのために、レディメイドのモジュールとして開発し、「組み立てに数日しかかからないけれど付加価値は高い」というモデルを確立します。このAIとハードウェアの融合によるリードタイム短縮こそが、私たちが成長していく上での勝ち筋だと考えています。
成長戦略の中において、米国および東南アジアへの事業展開はどのような役割を担いますか。
水産業のお客さまは生産拠点に世界的なネットワークをお持ちである事が多く、東南アジアや米国に進出し、現地法人や現地子会社を設けるケースが多いです。そこを起点に広げていくイメージで、実際にアラスカで導入した装置が他の国や地域で人気になった事例もあるため、横展開していければと考えています。
当社の技術の強みは、熟練の職人と同じ目利きを現地で再現できる点です。これにより、熟練工を派遣することなく、現地で品質を安定化できます。水産や農業といった一次産業は、どの国でも原料や加工プロセスがある程度似ていますから、日本で培った技術が通用する可能性も十分にあるのです。
ただ、国によっては現地法人を立てにくい事情がある場合も考えられるため、現地ですでに事業をしている企業との連携も必要になる可能性がありますね。
技術を継承するパートナーとしてAIが現場にもたらす変化
AI技術は冷凍マグロ類や、食品・医薬品の製造現場における検査工程の省人化・安全化に、具体的にどのような変化をもたらしているのでしょうか。
冷凍マグロの脂のり検査では、富士通と東海大学の共同研究で開発された超音波解析AI技術が搭載された「ソノファイT-01」が核となっています。イシダテックは、全自動検査装置のハードウェア開発を担当しました。
世界初の超音波解析AIを利用した非破壊検査によって危険な尾切り検査が不要となり、従来の手作業と比較して最大80%程度の時間削減と全数検査を実現、高付加価値商品の安定供給と作業の安全化に貢献するものです。食品・医薬品製造現場では、高精度な異物・欠陥検知で品質を安定化させるとともに 、検査人員の削減により二次汚染リスクを低減し 、ヒューマンエラーのない安全体制を確立することに貢献していきます。
これまでオーダーメイドで培われた設計者のこだわりや、熟練された職人技といった「暗黙知」は、AIによってどのようなプロセスで標準化されていくのでしょうか。
私たちもやってみて気付いたことですが、原料の選別といった工程で、意外と熟練の職人さんも迷いながら判断していることが多く、口頭で伝承されていくうちに「正解」が変わっているのです。
そこで当社では、「AIがすべてをアップデートする」と押し付ける形ではなく、「AIと職人さんが一緒に、より正しそうな解を考えていきましょう」というアプローチを採っています。そのため、ソノファイも「匠の技を継承するパートナー」だと打ち出しています。そもそも人材不足もありますので、匠の技が口頭で伝承されていくのも、今しかないと考えています。
とても上手なアプローチですね。反対にAIなどの新しい技術の活用にあたって、熟練の職人の方は今後どのような新しい役割を担っていくのでしょうか。
熟練の職人の方は、AIにご自身の技術や経験を教え込む師範たりえる存在と考えています。師範は自己の技量をさらに高め、弟子たるAIと切磋琢磨し続ける、そんな役割ではないでしょうか。
また、当社にも熟練の職人がいますが、現場に近ければ近いほど、担う役割はほとんど変わらないと考えています。
当社の製造する装置はオーダーメイドですが、どんな装置であっても、お客様の現場で確実に動くように調整しきるのが熟練の技術者の役割です。ここはAIが導入されても、本質的には変わらない部分です。ただし、使用する装置に対する知識は軽微なアップデートをしていかなければならないかもしれません。
一方で最も変化が求められるのは、ソフトウェアや制御に関わる技術者たちです。彼らは、AIの進化に伴い、新しいプログラミング言語を使ったり、電気的な技術や新しい制御技術を常に取り込みながら成長する必要があると考えています。
焼津市が推進するスマート水産業といった地域の産業課題への貢献と、グローバルな事業展開の成功を、どのように両立させていこうとお考えですか。
デジタル分野においては「大が小を兼ねる」と考えています。
グローバル展開を見据えて、より難易度の高い課題や、非常に大きなデータが必要な課題を先に解消することは、そのまま焼津の地域課題を解決する力にもなり得るのです。
一方で、ちょっとした操作性の問題や、個別の品質調整など、現場のオペレーターレベルでのきめ細かな課題解決は、私たちが焼津で現場に密着しているからこそできることです。
「難易度の高い課題解決」と「きめ細かな現場解決」は異なるアプローチでありながら、産業の発展においては同じベクトル上にあります。この両輪を回していくことで、地域への貢献とグローバルな成長を同時に実現できると考えています。
組織規模の拡大に不可欠なベテラン社員の「未来への貢献」
組織規模を拡大する中で、若手の抜擢とベテランの活躍というトレードオフに見える状況を、どのようにマネジメントし、組織の分裂を防いでいこうとされていますか。
直近では、長年にわたり年功序列だった製造部門で30代を工場長に抜擢しましたが、これは「どちらも取りにいこうとした決断」でした。今あるベテランの知識、知恵、解決力は必要不可欠です。一方で将来的に増えていく若手社員が活躍できるようにするためには、未来を見据えた抜擢も欠かせません。
ベテラン社員には、「経験の浅い若手社員をあなたの知識や経験で支えてほしい。彼らを支えることは、未来の会社を支えることになる」と伝え、未来への貢献という前向きな協力関係を築こうとしています。
とても素敵な考え方ですね。新しく加わってる中途入社や新卒入社の方もいらっしゃると思いますが、技術の継承とか定着について、具体的な制度や教育プログラムはどのように設計されているのでしょうか。
これまで、技術継承や教育はプロジェクトごとに進めていましたが、組織規模の拡大に伴い、2年前に人事制度の大改革に着手し、今年ようやく回り始めたところです。
1年間の準備を経て、およそ半年前から、「このレベルの人は何を目指すか」という目標設定を制度的に決めました。現在は制度に対応する教育プログラムを作っています。
「企業文化の維持」について、企業規模の拡大とどのように両立させていく計画でしょうか。
まず「何のために存在するのか」というミッションやバリューといった土台となる文化は、私が一貫して唱え続け、全員に浸透させていく必要があります。
そのうえでお客様との望ましい接し方や組織運営のあり方など、具体的な行動に関わる文化は、組織のミドルからハイクラスの層にしっかりと伝授していかなければならないと考えています。「これをやれば正解」というものがないため、1on1での対話や活躍した社員の表彰、note記事での発信など、当社の文化が体現された行動を賞賛しながら地道な取り組みを続けていこうとしています。
生産現場で思い浮かべてもらえるようなベストパートナーへ
御社が最終的に目指すのは、食品・薬品といった業界の枠を超えた「社会課題の解決」だとお見受けしています。今後、将来的に地域社会や日本全体にどのような「インパクト」を与えていきたいですか。
私たちが得意とする技術の導入が、使ってくださる方々にとって「人と触れ合う」「美味しいと感じる」「美しいと感じる」といった感情豊かな時間を増やしていくことに繋がればと思っていますし、そのために生産現場で困ったらすぐ思い浮かべてもらえる存在でありたいです。
時には、ご提供するものが必ずしもベストソリューションとは限りません。しかしながら、常にお客様にとっての「ベストパートナー」でありたいです。「これ、イシダテックに相談したら面白いアイデアが出ないかな？」と、お客様がひらめきで連絡をくれるような関わり方を続けていきます。
これからも現場の「あったらいいな」という声を地道に拾い続けることによって、より人間らしい、豊かな社会が実現できたらと願っています。
本日はありがとうございました。
